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中國冶金報《從“等整合”到“盼整合”何文波代錶談五礦和中冶怎樣重組》

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2017-03-10
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中國五礦集團和中冶集團的戰略重組自啟動起就備受矚目。如今,一年過去了,兩家企業是如何進行從機構到業務的整合和融合的?整合後的現狀如何?其整合經驗有哪些可為後來者遵循?帶著這些問題,《中國冶金報》記者採訪了全國人大代錶、中國五礦集團公司董事長何文波。 

整合圍繞形成合力、優勢疊加進行

“中國五礦與中冶集團重組,就是要打造屬於中國的、世界一流的金屬礦產企業集團,這是新中國五礦的戰略願景。”何文波表示,基於這樣明確的目標,兩家企業重組後所有的整合與融合,都是圍繞形成合力、優勢疊加來進行的。

據了解,自20166月召開重組大會以來,中國五礦多管齊下,從戰略的頂層設計、機構的優化、業務的整合與融合等方面入手,有序推進整合與融合。

在頂層設計方面,中國五礦啟動了兩件大事:製訂企業的“十三五”規劃和國有資本投資公司試點方案。“目前,企業“十三五”規劃已經基本完成,我們也是近兩年中央企業重組後完成戰略頂層設計的第一家;國有資本投資公司的正式試點方案也已經報國資委,待國資委批復。”何文波介紹道。

在總部改革優化方面,20169月份,中國五礦基於重組和國有資本投資公司試點,進行了總部機構調整,目的是打造專注、高效、透明的價值創造型總部。“調整的力度很大,職能部門從18個壓縮到12個(含工會),人員也大幅精簡。”讓何文波非常滿意的是,目前,總部運轉平穩、高效。

此外,中國五礦還從決策的邊界入手,製訂、修改相關制度,明確黨組會、董事會、總經理辦公會的權限範圍和決策流程,進一步優化了公司治理。

在何文波看來,上述調整實質上正是國企改革的題中應有之義,他表示:“對我們這樣體量的企業來說,大家各司其職、責權對等是非常必要的。”

何文波介紹說,在業務的整合與融合方面,基於原中國五礦與中冶集團的業務主要分佈在產業鏈不同環節的現狀,中國五礦著重在產業鏈的連接處發力,積極打造內部市場,並透過編制內部協同手冊、鼓勵引導等措施,加強對內部市場建設的指導和規範,讓每一家企業都能真切地感受到重組為企業帶來的實質性利好。

何文波進一步解釋道:“這樣也使得企業有一個很好的預期,從‘等整合’到‘盼整合’,很多企業主動開展實踐探索,提出了非常好的內部業務合作和對外聯合競爭的新思路、新模式。” 

協同增效,全產業鏈挖掘重組“紅利”

兩家國有大企業強強聯合,重組“紅利”如何體現?

鑒於原中國五礦與中冶集團的主體業務重疊度低,互補性業務多,且體量大,重組使得中國五礦的業務可以覆蓋金屬礦產領域從資源勘探到貿易的全產業鏈,帶來了巨大的潛在內部市場。因此,內部市場建設成為釋放重組“紅利”非常重要的一個抓手。

據何文波介紹,在依法合規的前提下,中國五礦透過交易型協同再造內部市場、集成創新型協同拓展外部新市場、平臺型協同推動平臺服務共享等多種形式,努力加強產業鏈不同環節間的協同、合作。

據悉,目前,中國五礦已簽署多份內部合作框架協議,海外鎳礦進口、鋼材工地配送、產融合作等多個項目已啟動並見效。

何文波認為,中國五礦與中冶集團的重組,是一項探索性的工作,有利於企業充分發揮互補式重組的獨特優勢,為中央企業釋放重組“紅利”探路並積累經驗。 

重組企業間融合要多換位思考

在談及國有企業間重組問題時,何文波特別指出:“戰略重組有不同類別之分。原中國五礦與中冶集團的重組是產業鏈互補式的重組,主體業務重合度較低;也有重合度較高的企業間重組。這個不能一概而論。”他表示,中國五礦和中冶集團體量都比較大,各自也都具備很明顯的行業優勢,二者間重組的關鍵是繼續發揮各自優勢,同時要進行業務協同,在內部進行資源共享,以進一步降低成本,打造整體的競爭優勢。

“體量大的企業間的整合與融合不可能一蹴而就,要多換位思考,進行全方位融合。”何文波強調,“在這個過程中,要處理好兩個挑戰,一個是多業態管控能力的挑戰,另一個是跨文化管理能力的挑戰。” 

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